PROYECTO DE SISTEMAS DE INFORMACION

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA               

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO

NÚCLEO ACADÉMICO – PORTUGUESA

  Proyecto de sistema de informacion

Autora:

Maryuly Sarabia

C.I 24.538.077

Tutor: Prof.  Julio Vargas

Guanare-2019

ÍNDICE INTRODUCCION……………………………………………….…………………	1
CAPITULO 1 MARCO DE REFERENCIA……………………………………..	3
1.1 Sistemas de Gestión………...………………………..…………………….	3
1.1.1 Sistemas de Calidad ISO 9001:2008……………...……………………	3
1.1.2 Cuadro de Mando Integral..…………..………….………………………	4
1.1.3 Sistemas Informáticos…………………………………………………...	6
CAPITULO 2 DISEÑO METODOLÓGICO……………………………………..	9
2.1 Diseño Estratégico………………………………………….………………	11
2.1.1 Organización………………………………………….…………………...	11
2.1.2 Misión……………………………………………………….………….……	12
2.1.3 Visión……………………………………………………….……………….	12
2.1.4 Retos Estratégicos…………………………………………..…………...	13
2.2 Sistema de Calidad………………………………….………….…………..	13
2.2.1 Manual De Calidad ISO 9001:2008……………………………………..	13
2.2.2 Alcance del Sistema de Calidad………………..………………………	13
2.2.3 Política de Calidad……………….……………………………………….	14
2.2.4 Objetivos de Calidad……………………….…………………………….	15
2.2.5 Definición de Indicadores……………………..………………………...	15
2.2.6 Indicadores por Objetivo………………………………………………...	15
2.2.7 Definition de Responsible pof Department…………………….	19
2.2.8 Definition de Initiatives y Activities………………………..………	20
CAPITULO 3 DESARROLLO DEL SISTEMA INFORMÁTICO……………..	21
3.1 Requisites……………………………………………………………….……	21
3.1.1 Origen de Information…………………………………………………...	23
3.1.1.1 Bases de Dates Existents……………………………………………	23
3.1.1.2 Okras Fuentes de Dates………………………………………………..	23
3.1.1.3 Alimentation de Information en el Systems
Informatics…………………………………………...…………………..	23

3.2 Analysis y Dissent Del System…………………...………………………..     24

3.2.1 Elements de Estrada……………………...…………………………….         24

3.2.1.1 Definition de Undeadens de Media Para los

Indic adores…………………………………….………………………...    24

3.2.1.2 Definition de Pesos……………………………..……………………..	26
3.2.2 Elements de Saluda…………………………………….………………..	27
3.2.3 Modulo Conceptual y Fiasco…………………………………………….	28
3.3 DeBartolo del System……………………………………………….…….	30
3.3.1 Structure de Dates……………………………………………………....	30
3.3.2 Structure del Applicative………………………………………………...	30
3.4 Presentation de Resulted……………...……………………………….	30
3.4.1 Semaphores Como Indic adores………………….……………………….	31
3.4.2 Estado del objective o indicator...……………………..………………...	32
3.4.3 Tendencies del objective e indicator…………………..………………...	32
3.4.4 Format de Reports…………………………………..………………....	32
CONCLUSIONES…………………………………………………………………	33
RECOMENDACIONES…………………………………………………………..	34
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………	34
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………...	34

Figure 1. Integration de sistemas…………………………………………….	10
Figure 2. Map de Procesos……………………………………………………	14
Figura 3. Flujo de Procesos del Proceso Informático……………………..	28
Figura 4. Diseño Entidad Relación de Base de Datos.	29
Figura 5. Reporte de Indicadores por Objetivo…..…………………………	31
Figura 6. Indicadores como semáforos…...…………………………………	31

Tabla 1. Indicadores (Perspectiva del Aprendizaje y Desarrollo)………	24
Tabla 2. Indicadores (Perspectiva del Cliente)……………………….…….	24
Tabla 3. Indicadores (Perspectiva Financiera)……………………………..	25
Tabla 4. Indicadores (Perspectiva de Procesos)…………………………..	25
Tabla 5. Indicadores (Perspectiva del Aprendizaje y Desarrollo)………	25
Tabla 6. Pesos Objetivo 1………………………………………………………	26
Tabla 7. Pesos Objetivo 2……………………………………………..………..	26
Tabla 8. Pesos Objetivo 3……………………………………………..………..	26
Tabla 9. Pesos Objetivo 4………………………………………………..……..	26
Tabla 10. Pesos Objetivo 5……………………………………………..………	27

                                                                                        

INTRODUCCION

Las empresas a nivel mundial saben que para proyectarse al futuro y ser realmente  competitivas,  no  basta  solamente  con  el  análisis  de  las  ventas durante un período y con  la rentabilidad que éstas generan.                                                         Hoy en día es necesario analizar todas las variables involucradas en el proceso que origina estas ventas y rentabilidad.

Analizar las  variables  que  podrían  llevar  a  una  mejor  toma  de  decisiones conllevaría  a   atacar  puntos  estratégicos  de  la  empresa,  análisis  hecho mediante el monitoreo y medición de las mismas. Estas mediciones deben ser vistas desde todas las perspectivas  del  negocio, teniendo así una vista del comportamiento en cada una de ellas y sus  relaciones. Para todo esto, las empresas han adoptado al Cuadro de Mando Integral (CMI) como herramienta de gestión de las estrategias y sus actividades, valiéndose, para esto,  del monitoreo de los diferentes indicadores planteados.

Otro punto importante para las empresas que buscan la excelencia en los negocios es mantener estándares que controlen los requisitos de los productos entregados al cliente, la mejora continua y la entrada en nuevos mercados. Es por ello que se hace cada vez más frecuentes  la adopción de un Sistema de Calidad (SC) que ayude al control y mejora de todos los procesos.

La información que tenga una empresa es importante en este punto, ya que hará posible poder extraer el conocimiento de todo lo registrado a lo largo de la existencia de la empresa.  La inteligencia de negocios (como se conoce al proceso de extracción del conocimiento), permitirá que las empresas analicen su información, de forma que puedan obtener variables que permitan la mejor toma de decisions.

Hasta este punto se ha hablado de características similares (que abordaremos con más detalles en el Capítulo II) en cuanto a lo que las empresas buscan: mediciones, control, mejora continua, procesos y clientes,                                                                            además de las perspectivas del negocio (financiera, de procesos, aprendizaje y cliente) y, por último,  de  tecnología  de  información.  Estas similitudes (fin que persiguen) hacen posible la  integración de ambas herramientas, el Cuadro de Mando

Integral  (CMI)  y  los  Sistemas  de  Calidad  (SC),  utilizando,  para  esto,  la tecnología.

El planteamiento de este tema se divide en dos partes:

•     La elaboración de un Sistema de Información (SI) que permita definir un Cuadro de  Mando Integral (CMI), para el seguimiento y control de un Sistema de Calidad (SC).

•     Definición de las similitudes de estas dos herramientas (ISO y Cuadro de

Mando Integral) y la forma de cómo integrarlas.

Lo importante  del  presente  tema  no  sólo  es  el  desarrollo  de  un  Sistema Informático,  sino la demostración de que los dos sistemas de gestión aquí planteados (ISO – CMI), podrían integrarse en uno solo.

La elaboración de este tema ayudará a la empresa, a manejar de forma más eficiente  los  diferentes  indicadores  para  el  control  del  sistema  de  calidad mediante un Cuadro de Mando Integral.

CAPITULO 1

MARCO DE REFERENCIA

Las posibilidades  de  monitorear,  mediante  un  tablero  de  control,  múltiples instancias de  la operación de una empresa, son cada vez más necesarias y oportunas  para  la  toma  de  decisiones.                                                            Estas  posibilidades  están  dadas principalmente por:

•     La apertura de la directiva a proyectos de esta naturaleza.

•     La ejecución, administración y control adecuados del proyecto.

•     La información consolidada para la emisión de los informes.

El estudio planteado se basa en la forma de cómo se utiliza un CMI para el control  de  los  objetivos  e  indicadores  de  calidad;  todo  esto  apoyado  por herramientas informáticas, que  serán la interface entre el conocimiento de la empresa (información actual e histórica) y la información generada (resultado).

1.1    Sistemas de Gestión

1.1.1 Sistemas de Calidad ISO:9001:2008

Los SC deberían ser parte de la estrategia de la empresa (como lo indica la Norma en su  introducción), dado que es ella quien define al SC como una propuesta de valor para el cliente.

La Norma de Calidad ISO 9001:2008, no sólo establece los cimientos para la creación de  un SC, sino que también sirve como cualquier sistema de gestión, ya  que  ayuda  a  la  organización  a  mejorar  su  eficiencia  y  satisfacción  del cliente, a través de la mejora de los procesos.

Los  requisitos  contemplados  en  la  Norma  son  un  complemento  de  los especificados  por los clientes, los mismos que establecen descripciones del producto o servicio de forma escrita. Así también, puede ser la organización o entidades gubernamentales             las           que     disponen                     estas     condiciones.      Estos requisitos darán   como  resultado  que     las                     organizaciones       analicen   los parámetros y determinen los procesos correctos con  el control adecuado para la entrega del producto final.

Esta Norma promueve el enfoque basado en procesos, ya que mediante el análisis de cada una de las relaciones entre los procesos y la gestión de éstos, se obtiene control para obtener un resultado adecuado.

El SC se convierte también en una herramienta de trazabilidad, ya que es posible llegar, mediante una correcta adopción de éste, a especificar todos los procesos, productos y materia prima que han intervenido en la elaboración de un producto o servicio.

El SC implantado no sólo debe perseguir el cumplimiento de los literales de la Norma y de los requisitos de los clientes, sino buscar la mejora continua y los beneficios económicos que la empresa pudiera tener por la adopción de este sistema. Debe ofrecer además a todas las partes interesadas confianza acerca de todos los productos que ésta entrega.

Un SC es también la base para un proceso de mejora continua, ya que es ésta una de las exigencias de la Norma ISO 9001:2008, tal como lo cita el apartado

8.5.1    Mejora    Continua,   que   establece:   “La    organización   debe   mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad mediante el uso de la política de calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de los datos, las acciones correctivas y  preventivas y la revisión por la dirección.”. Este apartado pone de manifiesto la importancia de la mejora continua para el éxito del SC.

1.1.2 Cuadro de Mando Integral

El CMI es un concepto introducido en 1992 por Robert Kaplan y David Norton. Es una herramienta que permite obtener información financiera y no financiera para la medición del  desempeño de la organización. Este desempeño está dado por indicadores que garantizan el cumplimiento de la estrategia planteada por la dirección. Con esto, la organización puede tener información histórica y actual de su desempeño y tomar decisiones adecuadas en el tiempo correcto.

El CMI es una herramienta que se enfoca en las habilidades y conocimientos de las  personas para alcanzar la misión de la organización a través de la estrategia de corto o largo plazo. Además, permite tener una retroalimentación de toda la organización, a través de indicadores departamentales y generales,

Garantizando así, el aprendizaje constante del sistema, aprendizaje que será utilizado más tarde para mejorar el sistema.

La importancia que se le dé a la adopción del CMI, es una decisión de los directivos  de   la   organización,  estos  son  quienes  deberán  garantizar  los recursos y el compromiso  necesario para su consecución. Este compromiso deberá ser transmitido a toda la organización, de manera que todos se sientan comprometidos con el proyecto.

Es preciso mantener informado al personal comprometido sobre la marcha del CMI, de manera que toda la organización sepa cómo está aportando su área o departamento con el buen desempeño del sistema.

El CMI se enfoca en cuatro grandes grupos de enfoque o perspectivas. Estos grupos podrían aumentar, ya que son diferentes puntos de vista desde donde se analiza a la organización. Los que analizaremos son:

•     Aprendizaje y desarrollo.-  El enfoque de aprendizaje y desarrollo es la garantía para que la empresa se pueda mantener a largo plazo, ya que de esta forma da la posibilidad que las personas puedan contar con los suficientes  conocimientos  para   el  mantenimiento  y  mejora  de  los procesos de la organización. La organización no sólo debe basarse en el funcionamiento del negocio para la satisfacción de los clientes, sino que es necesario concentrarse en la eficacia y productividad de los procesos que crean valor a ésta.

Es por esto que tiene mucha importancia la capacitación constante que trae  como  resultado  el  conocimiento  de  las  personas,  los  avances tecnológicos constantes y de frecuencia cada vez más baja, hacen que el conocimiento sea perecedero. Por esto, las organizaciones tienen que crear           programas  de           capacitación       para    sus             empleados   mediante evaluación  por  competencias,  que  dan  la  posibilidad     de  identificar exactamente cuáles son las personas que serán capacitadas y en qué áreas.

•     Procesos.- Es uno de los enfoques críticos del CMI; éste refleja lo bien que   funcionan   los  procesos  internos  de  la  organización.  El  buen resultado  de  los  indicadores  planteados  en  este  enfoque,  permitirá

constatar que los recursos utilizados y las actividades realizadas son eficaces.  Con  esto  se  garantiza  el  éxito  de  los  enfoques  externos “clientes y financiero“.

Para el  logro  de  este  enfoque,  debe  establecerse  perfectamente  la cadena de valor de la organización, ya que ésta mostrará los procesos críticos y de apoyo, que dan valor a la organización. Los indicadores que aquí se establezcan deben estar diseñados por personas que conozcan perfectamente los procesos internos de la organización.

•     Clientes.- Este enfoque refleja la salud que mantenemos con nuestros clientes, cómo  estamos posicionados en el mercado y cómo tenemos que actuar ante posibles competidores. Es claro que cuando el cliente no  está  satisfecho,  se  le  otorga  la   posibilidad  de  buscar  nuevos productos  o  servicios  que  satisfagan  sus  necesidades.  Por  tanto,  el establecimiento  de  los  indicadores  internos  sobre  los  procesos  que ayudarán a mejorar esta relación cliente – organización, es importante. En los últimos tiempos, está tomando mucha fuerza la inteligencia de negocios como forma de creación de campañas de marketing, reducción de costos y análisis de rentabilidad. Esto forma parte de un verdadero análisis de datos mediante la aplicación de minería de datos.

•     Finanzas.- Esta perspectiva es probablemente la más importante para los directivos, es donde se ven los resultados de decisiones estratégicas de los otros enfoques; es  el enfoque tradicional para medir la salud financiera de una organización.  Para todas las organizaciones el éxito del buen funcionamiento de este enfoque debería estar dado en lo bien que se planteen y alineen  los otros enfoques.

El  problema  está  en  que  para  la  consecución  de  estos  logros financieros,  en  muchos casos, se produce desequilibrio en los otros enfoques, lo cual es preciso tener en cuenta para su monitoreo y control.

1.1.3 Sistemas Informáticos

Los sistemas informáticos son actualmente la parte fundamental de cualquier organización, ya sea si éstos tratan de aplicaciones integradas residentes en las organizaciones (ERP), o  si se trata de información dispersa en múltiples

fuentes o aplicaciones. El trato que se le da a esta información es lo que realmente le da valor a los sistemas informáticos.

A lo largo del tiempo los archivos planos, manejadores de archivos, hojas de cálculo, bases  de datos relacionales, entre otros, han sido el repositorio de información  relevante  de  toda  organización.  Por  tanto,  la  integridad  y  la robustez que los fabricantes de bases de datos le dan al desarrollo de éstas, han permitido el incremento de información correctamente almacenada.

Esta información suministrada o almacenada en el transcurso del tiempo, toma forma cuando se trata por medio de herramientas de toma de decisiones, que transforman toda la  información en valor para los directivos. La información será, por esto, el conocimiento que la empresa ha adquirido a lo largo de su vida                       como organización,                      conocimiento           que           debe    ser                      descubierto      por herramientas de extracción, limpieza y presentación de la información.

Es por esto que la inteligencia de negocios, como es llamada actualmente, es considerada como una elección estratégica que dará valor a la organización y la diferenciará de su  competencia. Un sistema de inteligencia de negocios aplicado en la organización, dará la posibilidad de poder analizar la información de forma integrada, pudiendo verla de diferentes ángulos.

Las herramientas de desarrollo de aplicaciones, han sufrido cambios igual que toda la tecnología, sus cambios van desde nuevos conceptos de programación (la computación en  nube, programación orientada a servicios) hasta nuevos controles para el diseño y desarrollo de aplicaciones.

Hoy en día existen herramientas que permiten manejar el proceso de desarrollo de  forma  tal  que  sea  de  fácil  administración,  y  que  pueda  ser  fácilmente testeada o sometida a pruebas de calidad. Estas ventajas la dan herramientas que son complementos de estas herramientas, permitiendo integrar e involucrar a todas las partes del desarrollo.

Existen varios tipos de herramientas de desarrollo: las de Alto Nivel, que son las utilizadas por los analistas, éstas permiten el diseño de las aplicaciones; las de  Bajo  Nivel,  que  son  usadas  por  los  programadores,  que  son  los  que desarrollan las aplicaciones; las  herramientas de Gestión de Proyectos, que

son herramientas que permiten tener un control sobre el equipo de sistemas, pudiendo tener información como cumplimiento de tareas.

CAPITULO 2

DISEÑO METODOLÓGICO

El desarrollo de un SI de Tablero de  Mando Integral para un Sistema de Gestión de Calidad, establece que la organización adopta un SC como una de sus estrategias para el logro de la visión. Así pues, el CMI utilizará los objetivos e indicadores de calidad para su control.

Dentro de la organización no basta con tener un SI que maneje la información de          forma        integrada,                 mostrando   como    resultado   reportes    financieros   y operativos.                 Es  necesario  tener  un  SI  alineado  con  la  estrategia  de  la organización, esto quiere decir, que él SI aporte valor real a todas las unidades de la organización, manteniendo el mismo rumbo de esta. Del mismo modo, no es suficiente que se  cuente con un SC que no se encuentre alineado con la estrategia de la organización, manteniendo mediciones muchas veces distintas a ésta.

La    empresa    de    fumigación   ABC,    tiene    como    objetivo    el    diseño   e implementación de un SI que permitirá alinear la política de calidad (acorde con la estrategia  de  la organización) con el SC mediante el CMI. Esto permitirá monitorear el estado de los indicadores creados para cada objetivo.

El diseño se realiza en dos etapas que son:

•    Diseño estratégico, que abarca la integración del Sistema de Calidad y el Cuadro de  Mando Integral.                               En este último, se establecerán los objetivos necesarios para cumplir la Política de Calidad y mejorar el sistema, así como los responsables de cada uno de estos objetivos.

•    Análisis y diseño del Sistema de Información, que abarca el análisis de la información existente (bases de datos, archivos de datos, etc.) en la empresa, así como las  herramientas y/o sistemas que son utilizadas para su manipulación.

Cada una de estas etapas detalla las herramientas y métodos utilizados para el desarrollo del Sistema de Información, así como el camino para la construcción

de las bases para la puesta en marcha de éste. En la Figura1 se muestra como

se estructura la integración de ambos sistemas.

FASES DEL DESARROLLO DE UN SISTEMA INFORMATICO PARA EL CONTROL DE UN SISTEMA DE CALIDAD MEDIANTE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

INTEGRACION ISO - CMI

ISO 9001:2008                                                                  CUADRO DE MANDO INTEGRAL

- Dirección

- Procesos

- Clientes - Personal

- Producto

- Análisis de datos

ESTRATEGIA

- Perspectiva Financiera

- Perspectiva Cliente

- Perspectiva Procesos

- Perspectiva Aprendizaje

Diseño CMI

SEMEJANZAS ISO - CUADRO

DE MANDO INTEGRAL

- Clientes

- Procesos

- Aprendizaje (personal)

- Medición (análisis de datos)

- Mejora continua

Información

Sistema Informático para el control de un Sistema de Calidad mediante un Cuadro de Mando Integral

Figura 1.‐ Integración de Sistemas. Fuente: La integración del Cuadro de Mando Integral y el Sistema de calidad

ISO 9001:2008, se logran identificando todas aquellas semejanzas entre las dos herramientas. [6] [7]

2.1    Diseño Estratégico

El CMI proporciona a la organización una visión más clara y amplia acerca de múltiples aspectos. Para el diseño de un CMI es importante el involucramiento de toda la organización.

El diseño estratégico de la organización permitirá, en base a la descripción de la misión,                      visión y retos estratégicos, elaborar una política y objetivos de calidad coherentes con  éstos. Es importante esta coherencia ya que, de lo contrario, se tendría dos sistemas con  diferentes propósitos; por tanto, para conseguir un SC realmente eficiente se debería tener previamente elaborada la estrategia [1].

En el presente trabajo se utilizará la misión, visión y retos estratégicos de la organización como pilares de soporte del SC, que abarca la política y objetivos de calidad.

2.1.1 Organización

La empresa de Fumigación ABC es una empresa ecuatoriana que nació con la necesidad  de   brindar  al  agro  ecuatoriano  la  posibilidad  de  fumigar  sus plantaciones  de  una  forma  rápida  y  tecnificada.  Desde  entonces  ABC  ha logrado posicionarse y mantenerse en el mercado como una organización de prestigio en el servicio para el agro.

Entre los productores, los que generan un mayor rubro son los bananeros que ocupan en  las  fumigaciones el 80%; el otro 20% son productos varios como maíz, arroz, etc. Desde hace cinco años ABC se dedica a la venta de insumos agrícolas, siendo este rubro uno de los que más crecimiento ha tenido.

Actualmente ABC  cuenta  con  una  flota  de  avionetas  de  fumigación  muy considerable, la cual está repartida por todo el litoral ecuatoriano, cubriendo la demanda en todos los puntos críticos del litoral. Estos puntos críticos son, a su vez, puntos de distribución  y venta de insumos, originándose, en éstos, el proceso de venta y fumigación.

ABC cuenta con proveedores exclusivos en cuanto a productos agrícolas se refiere; además, algunos de estos proveedores tienen a ABC como su principal distribuidor de productos en América del Sur.

Una de las características de los directivos de ABC es que están  convencidos de que la  mejor inversión para lograr un mejor desempeño a todo nivel, es invertir en capacitación del personal y nueva tecnología.

Con todos estos antecedentes, ABC apuesta a obtener el reconocimiento a nivel  nacional  como  la  mejor  empresa  de  fumigación  y  venta  de  insumos agrícolas, además de ser  uno  de los principales socios de los proveedores externos, en cuanto a venta se refiere.

2.1.2 Misión

“Mantenernos a la vanguardia en la fumigación aérea y venta de insumos agrícolas, promoviendo el crecimiento del sector agrícola, utilizando para esto los  mejores  recursos   humanos  y  tecnológicos,  sin  descuidar  al  medio ambiente”.

Nuestra misión encierra cada uno de nuestros valores y hace referencia a todos los involucrados en éstos, así mismo se muestra coherente con aspectos importantes de la ISO 9001:2008, permitiendo así su fácil integración.

Para lograr mantenerse es necesario la constancia y perseverancia, además del  cumplimiento de cada una de las estrategias y objetivos. Utilizamos los mejores recursos humanos para alcanzar nuestra meta necesitando, para esto, ser leales con nuestros clientes  y proveedores. La honestidad y respeto son necesarios  en  cada  parte  del  camino;  es  así  que  utilizamos  los  mejores insumos agrícolas respetando así también al medio ambiente.  La  fumigación aérea necesita pulcritud en todos sus equipos e instalaciones para asegurar así el correcto funcionamiento de estas.

2.1.3 Visión

“Lograr el reconocimiento a nivel nacional e internacional como la primera empresa de fumigación aérea y venta de insumos agrícolas”.

Nuestra visión es la imagen que queremos mostrar de nuestra organización en el tiempo, muestra nuestro deseo de superación y posicionamiento en el área de          negocio  que  nos  encontramos.  De  una  manera  muy  simple  para  la interpretación de todos, muestra  proyectándonos en futuro nuestra cara en presente.

2.1.4 Retos estratégicos

Dentro de todo el proceso de desarrollo de la estrategia de la organización, están         como             principales                retos    todos    aquellos   referentes   a    la    calidad, productividad y rentabilidad de la organización.

Los retos estratégicos son la forma de cómo ver a la organización en mediano y largo plazo, estos retos son:

•    Implementar y mantener un SC ISO 9001:2008.

•    Aumentar la rentabilidad de la organización.

•    Fomentar la mejora continua a todos los niveles de la organización.

•    Capacitar a todo el personal en las áreas de su competencia.

•    Mantener la  satisfacción del cliente, ofreciendo productos y servicios de calidad.

2.2    Sistema de Calidad

2.2.1 Manual de Calidad ISO 9001:2008

La empresa de fumigación ABC, tiene implementado un Sistema de Calidad ISO 9001:2008   en el que se detalla la capacidad de proporcionar productos que cumplan con los requerimientos de los clientes y con la legislación vigente aplicable al negocio.

2.2.2 Alcance del Sistema de Calidad

El sistema de gestión de la calidad, está basado en la Norma ISO 9001:2008 y el CMI, cubriendo las dos etapas de la empresa. La primera es la prestación del servicio de fumigación aérea, la cual es cubierta por la Norma ISO 9001:2008 y, la segunda que son todas las  tareas que dan soporte a esta actividad; cubierta por el CMI.       Incluye por lo tanto, todos  las  actividades del servicio

principal  y  los  procesos  de  apoyo  de  la  actividad  principal  (procesos operativos), partiendo de la negociación  con los clientes, hasta el aterrizaje de las aeronaves en las pistas. Estos procesos fueron certificados por la Dirección General  de  Aviación  Civil  (DGAC)  en  los  procesos  de  Mantenimiento  de aviones, Fumigación, Operaciones Aéreas, Comunicaciones y Bodega ya que esta entidad externa es la que   aprueba los procedimientos  para el correcto servicio de fumigación brindado por la Compañía.

Los  procesos  operativos  y  administrativos,  su  interrelación,  secuencia  y departamentos relacionados, se presentan en el mapa de procesos Figura2.

  

CAPITULO 2

DISEÑO METODOLÓGICO

El desarrollo de un SI de Tablero de  Mando Integral para un Sistema de Gestión de Calidad, establece que la organización adopta un SC como una de sus estrategias para el logro de la visión. Así pues, el CMI utilizará los objetivos e indicadores de calidad para su control.

Dentro de la organización no basta con tener un SI que maneje la información de          forma        integrada,                 mostrando   como    resultado   reportes    financieros   y operativos.                 Es  necesario  tener  un  SI  alineado  con  la  estrategia  de  la organización, esto quiere decir, que él SI aporte valor real a todas las unidades de la organización, manteniendo el mismo rumbo de esta. Del mismo modo, no es suficiente que se  cuente con un SC que no se encuentre alineado con la estrategia de la organización, manteniendo mediciones muchas veces distintas a ésta.

La    empresa    de    fumigación   ABC,    tiene    como    objetivo    el    diseño   e implementación de un SI que permitirá alinear la política de calidad (acorde con la estrategia  de  la organización) con el SC mediante el CMI. Esto permitirá monitorear el estado de los indicadores creados para cada objetivo.

El diseño se realiza en dos etapas que son:

•    Diseño estratégico, que abarca la integración del Sistema de Calidad y el Cuadro de  Mando Integral.                               En este último, se establecerán los objetivos necesarios para cumplir la Política de Calidad y mejorar el sistema, así como los responsables de cada uno de estos objetivos.

•    Análisis y diseño del Sistema de Información, que abarca el análisis de la información existente (bases de datos, archivos de datos, etc.) en la empresa, así como las  herramientas y/o sistemas que son utilizadas para su manipulación.

Cada una de estas etapas detalla las herramientas y métodos utilizados para el desarrollo del Sistema de Información, así como el camino para la construcción

de las bases para la puesta en marcha de éste. En la Figura1 se muestra como

se estructura la integración de ambos sistemas.

FASES DEL DESARROLLO DE UN SISTEMA INFORMATICO PARA EL CONTROL DE UN SISTEMA DE CALIDAD MEDIANTE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

INTEGRACION ISO - CMI

ISO 9001:2008                                                                  CUADRO DE MANDO INTEGRAL

- Dirección

- Procesos

- Clientes - Personal

- Producto

- Análisis de datos

ESTRATEGIA

- Perspectiva Financiera

- Perspectiva Cliente

- Perspectiva Procesos

- Perspectiva Aprendizaje

Diseño CMI

SEMEJANZAS ISO - CUADRO

DE MANDO INTEGRAL

- Clientes

- Procesos

- Aprendizaje (personal)

- Medición (análisis de datos)

- Mejora continua

Información

Sistema Informático para el control de un Sistema de Calidad mediante un Cuadro de Mando Integral

Figura 1.‐ Integración de Sistemas. Fuente: La integración del Cuadro de Mando Integral y el Sistema de calidad

ISO 9001:2008, se logran identificando todas aquellas semejanzas entre las dos herramientas. [6] [7]

2.1    Diseño Estratégico

El CMI proporciona a la organización una visión más clara y amplia acerca de múltiples aspectos. Para el diseño de un CMI es importante el involucramiento de toda la organización.

El diseño estratégico de la organización permitirá, en base a la descripción de la misión,                      visión y retos estratégicos, elaborar una política y objetivos de calidad coherentes con  éstos. Es importante esta coherencia ya que, de lo contrario, se tendría dos sistemas con  diferentes propósitos; por tanto, para conseguir un SC realmente eficiente se debería tener previamente elaborada la estrategia [1].

En el presente trabajo se utilizará la misión, visión y retos estratégicos de la organización como pilares de soporte del SC, que abarca la política y objetivos de calidad.

2.1.1 Organización

La empresa de Fumigación ABC es una empresa ecuatoriana que nació con la necesidad  de   brindar  al  agro  ecuatoriano  la  posibilidad  de  fumigar  sus plantaciones  de  una  forma  rápida  y  tecnificada.  Desde  entonces  ABC  ha logrado posicionarse y mantenerse en el mercado como una organización de prestigio en el servicio para el agro.

Entre los productores, los que generan un mayor rubro son los bananeros que ocupan en  las  fumigaciones el 80%; el otro 20% son productos varios como maíz, arroz, etc. Desde hace cinco años ABC se dedica a la venta de insumos agrícolas, siendo este rubro uno de los que más crecimiento ha tenido.

Actualmente ABC  cuenta  con  una  flota  de  avionetas  de  fumigación  muy considerable, la cual está repartida por todo el litoral ecuatoriano, cubriendo la demanda en todos los puntos críticos del litoral. Estos puntos críticos son, a su vez, puntos de distribución  y venta de insumos, originándose, en éstos, el proceso de venta y fumigación.

ABC cuenta con proveedores exclusivos en cuanto a productos agrícolas se refiere; además, algunos de estos proveedores tienen a ABC como su principal distribuidor de productos en América del Sur.

Una de las características de los directivos de ABC es que están  convencidos de que la  mejor inversión para lograr un mejor desempeño a todo nivel, es invertir en capacitación del personal y nueva tecnología.

Con todos estos antecedentes, ABC apuesta a obtener el reconocimiento a nivel  nacional  como  la  mejor  empresa  de  fumigación  y  venta  de  insumos agrícolas, además de ser  uno  de los principales socios de los proveedores externos, en cuanto a venta se refiere.

2.1.2 Misión

“Mantenernos a la vanguardia en la fumigación aérea y venta de insumos agrícolas, promoviendo el crecimiento del sector agrícola, utilizando para esto los  mejores  recursos   humanos  y  tecnológicos,  sin  descuidar  al  medio ambiente”.

Nuestra misión encierra cada uno de nuestros valores y hace referencia a todos los involucrados en éstos, así mismo se muestra coherente con aspectos importantes de la ISO 9001:2008, permitiendo así su fácil integración.

Para lograr mantenerse es necesario la constancia y perseverancia, además del  cumplimiento de cada una de las estrategias y objetivos. Utilizamos los mejores recursos humanos para alcanzar nuestra meta necesitando, para esto, ser leales con nuestros clientes  y proveedores. La honestidad y respeto son necesarios  en  cada  parte  del  camino;  es  así  que  utilizamos  los  mejores insumos agrícolas respetando así también al medio ambiente.  La  fumigación aérea necesita pulcritud en todos sus equipos e instalaciones para asegurar así el correcto funcionamiento de estas.

2.1.3 Visión

“Lograr el reconocimiento a nivel nacional e internacional como la primera empresa de fumigación aérea y venta de insumos agrícolas”.

Nuestra visión es la imagen que queremos mostrar de nuestra organización en el tiempo, muestra nuestro deseo de superación y posicionamiento en el área de          negocio  que  nos  encontramos.  De  una  manera  muy  simple  para  la interpretación de todos, muestra  proyectándonos en futuro nuestra cara en presente.

2.1.4 Retos estratégicos

Dentro de todo el proceso de desarrollo de la estrategia de la organización, están         como             principales                retos    todos    aquellos   referentes   a    la    calidad, productividad y rentabilidad de la organización.

Los retos estratégicos son la forma de cómo ver a la organización en mediano y largo plazo, estos retos son:

•    Implementar y mantener un SC ISO 9001:2008.

•    Aumentar la rentabilidad de la organización.

•    Fomentar la mejora continua a todos los niveles de la organización.

•    Capacitar a todo el personal en las áreas de su competencia.

•    Mantener la  satisfacción del cliente, ofreciendo productos y servicios de calidad.

2.2    Sistema de Calidad

2.2.1 Manual de Calidad ISO 9001:2008

La empresa de fumigación ABC, tiene implementado un Sistema de Calidad ISO 9001:2008   en el que se detalla la capacidad de proporcionar productos que cumplan con los requerimientos de los clientes y con la legislación vigente aplicable al negocio.

2.2.2 Alcance del Sistema de Calidad

El sistema de gestión de la calidad, está basado en la Norma ISO 9001:2008 y el CMI, cubriendo las dos etapas de la empresa. La primera es la prestación del servicio de fumigación aérea, la cual es cubierta por la Norma ISO 9001:2008 y, la segunda que son todas las  tareas que dan soporte a esta actividad; cubierta por el CMI.       Incluye por lo tanto, todos  las  actividades del servicio

principal  y  los  procesos  de  apoyo  de  la  actividad  principal  (procesos operativos), partiendo de la negociación  con los clientes, hasta el aterrizaje de las aeronaves en las pistas. Estos procesos fueron certificados por la Dirección General  de  Aviación  Civil  (DGAC)  en  los  procesos  de  Mantenimiento  de aviones, Fumigación, Operaciones Aéreas, Comunicaciones y Bodega ya que esta entidad externa es la que   aprueba los procedimientos  para el correcto servicio de fumigación brindado por la Compañía.

Los  procesos  operativos  y  administrativos,  su  interrelación,  secuencia  y departamentos relacionados, se presentan en el mapa de procesos Figura2.